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华为出来创业

导读华为创业初期的故事最佳答案华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的创业初期是什么...

今天识普梯就给我们广大朋友来聊聊华为出来创业,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。

华为创业初期的故事

华为创业初期的故事

最佳答案华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的创业初期是什么,创业初期需要做好哪些准备。以下是我为大家整理的关于华为创业初期,给大家作为参考,欢迎阅读!

华为创业初期

43岁的创始人

任正非曾说过,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。

在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区的2万元,业务是销售通讯设备。

任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未 毕业 “”就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐:“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”

在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。

山里走出的大学生

回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。

任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最着名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。

任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持,吃饭实行分饭制,都有份,但都不多。任正非上高中时,常常饿得心发慌,却只能用米糠充饥。

任正非结婚时,拮据的家境仍未改变。创办华为后,任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里,在阳台上做饭。为了节约钱,母亲只敢买死鱼死虾,晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。

最初两年,公司主要是代销香港的一种HAX交换机,靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式,经过两年的摸爬滚打,公司财务有了好转。不过,任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活,而是投到经营中,华为很快就进入了发展的轨道。

大方的小气鬼

任正非酷爱《毛泽东文选》,他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话:企业最重要的是将产品卖出去。

为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本:在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢,却能从跨国巨头手中抢下客户。

2000年,华为参加香港电信展,邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还拎走上千台 笔记本 电脑——为此,华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,2000年,华为开始大举全球扩张,市场份额不断提升。

但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。

任正非的大方,还体现在员工待遇上。3年前的2012年,华为赚了154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖,15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!

虎口夺食者

众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性” 文化 。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史,其实就是一部不断从虎口夺食的历史,他面对的是老虎,所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。

华为进军美国,就是一场经典的“虎口夺食”战。当年,华为的脚步一进入美国市场,在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日,思科正式起诉华为以及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。

面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。

任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招,瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终,双方达成和解,从此,华为在美国的扩张,没有了拦路虎。

跨国巨头合作伙伴

毋庸置疑,任正非超乎常人的谋略和视野,是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作,就彰显了这一点。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员华为实现 财务管理 模式的转型。当然,华为将支付巨额费用。

为什么要雇IBM因为任正非注意到,虽然华为销售收入保持高速增长,净利润却逐年下降,他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。

不久,华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说,任正非的眼光,超出其他国内企业。

IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监,他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是近几年华为虽然营收增长放缓,但利润的增长仍然不错的重要原因。

从不接受媒体采访

在中国的企业家中,任正非是最低调神秘的,从未接受过任何媒体的正面采访,从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都一律拒绝参加。

他说:“我为什么不见媒体,因为我有自知之明。见媒体说什么说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的,不要到网上 辩论 ,“那是帮公司的倒忙。”

追根溯源,任正非这样做,是““””期间,任父受到批斗,导致他入伍后尽管多次立功,却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。“”结束后,“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”,面对这一切,任正非早已淡定。

首创人人股份制

2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇 文章 ,揭开了一个华为崛起的重大秘密:人人股份制。

在华为的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你 离职 ,你的股份该得多少,马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金,任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司,就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计,是全球没有的。

任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

任正非总是流露出发人深省的危机意识,伴随着华为的高速成长,他开始为“发展太快,赚得太多”感到焦虑。2014年,华为销售收入同比增长20%,达到460亿美元,利润高达54亿美元。深谙“过冬理论”的任正非,决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。2014年,华为卖出了7500万部智能手机,仅次于苹果和三星,还铺设了全球46%的4G网络。任正非保守地抛出2015年的目标:“560亿美元的销售收入应该没有问题”。

当被问及华为“成功的秘密”,任正非的答案是:华为没有秘密,任何人都可以学。任正非说,华为没什么背景,没什么依靠,也没什么资源,唯有努力工作才可能获得机会。任正非说,华为只是一棵小草,在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中,还需要向西方学习各种管理的东西。

华为的 企业文化

标识示意

华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上,更加聚焦、创新、稳健、和谐,充分体现了华为将继续保持积极进取的精神,通过持续的创新,支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务;华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户,和我们的客户及合作伙伴一道,创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。

基本法

《华为基本法》历时两年,八易其稿,终于在1998年3月完成。全文共6章103条,长达16000多字,包括华为的核心价值观和一般的管理政策,规定了华为的基本组织目标和管理原则,是所有制度的起源。第一章阐述了企业宗旨,其他部分是制度体系设计的一些具体指导原则,如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念;

二、创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;

三、稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化;

四、和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身的健康成长。

企业价值观

在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的 企业管理 文化,集中体现在“华为基本法”中。实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于其核心价值观,华为2012年 总结 “以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成,也有许多长期相传的支流文化,挺有趣,也容易记忆,所以容易相传。具体如下所述:

一、成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判:只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取:积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新。

五、至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。

愿景使命

一、愿景:丰富人们的沟通和生活。

二、使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

三、战略:以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力;

质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力;

持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;

与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

质量方针

华为质量方针:

时刻铭记质量是华为生存的基石,是客户选择华为的理由;

   我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量;

我们尊重规则流程,一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能,持续改进;

我们与客户一起平衡机会与风险,快速响应客户需求,实现可持续发展;

华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案,持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。

出版物

《营赢》是一本关于商业成功的杂志。听全球运营商分享其独特的运营实践和成功 经验 ,行业专家解读 热点 话题,以及分享华为与客户合作双赢的成功 故事 。

《华为技术》聚焦技术和客户化解决方案的杂志。关注行业动态,解决热点话题,分享成功故事,把握技术潮流。

《ICT新视界》华为企业BG的核心技术期刊,聚焦于云计算、大数据、物联网、移动互联网等当前热点ICT技术,面向全球企业市场的中高端客户、 渠道 伙伴、业界专家等发行。

《华为人报》这是一份体现华为核心价值观、人文精神的报纸。在这个世界上,技术会变化、管理会改进、资源会枯竭,唯有文化生生不息。

社会责任

全球企业公民

作为全球企业公民,华为把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。华为充分结合ICT技术优势和经验,与各国政府、客户和非盈利组织共同开展公益活动,包括支持ICT创新和初创企业、支持社区环保活动、文体活动和传统活动、支持人才培养和 教育 事业、向公益组织提供支持,以及关爱弱势群体等。

在菲律宾,向参加科技竞赛的初创企业提供帮助 ;在南非,向当地公益组织提供支持,并向农村地区的女孩捐赠智能手机 ;在缅甸,向当地大学捐赠通信设备 ;在毛里求斯,赞助当地传统的灯节,弘扬 传统文化 ;在尼泊尔和津巴布韦,向孤儿捐赠学费和物资 ;在赞比亚、毛里塔尼亚、毛里求斯、科摩罗、马达加斯加等非洲国家,向偏远地区的学校捐赠电脑和配套桌椅,向弱势妇女群体和青年学生捐赠手机和平板电脑 ;在孟加拉、越南、喀麦隆、博兹瓦纳、沙特、白俄罗斯等国,赞助ICT知识竞赛,为当地学校提供奖学金,推动ICT知识转移。此外,华为继续实施“未来种子”旗舰项目,促进全球知识迁移当地培养人才,增强人们实现数字化社会的能力。

迄今“未来种子”项目已覆盖五大洲67个国家,与150多所高校合作开展项目,共有约1.5万名学生从中受益,并有1700多名优秀大学生来到华为中国总部参观和学习,他们中的优秀代表已经投入ICT行业,为产业发展贡献力量。

2015年,华为继续深化开展全球回收体系建设,进行手机、平板电脑等废弃产品回收,延伸履行生产者责任,减少电子废弃物对环境的污染,提高资源利用效率。截至2015年底,全球回收站点已覆盖26个国家和地区,总数达到444个。2015年,中国区新增165个回收站点,海外新增102个回收站点,覆盖14个国家和地区。

2015年3月,华为在伦敦召开消除数字鸿沟研讨会,系统地阐述了数字鸿沟带来的挑战和对应的解决方案。研讨会吸引了来自10多个国家和地区的电信企业、政府机构、联合国机构和非政府组织等50多位专家参与。

2015年6月,华为与欧洲企业社会责任协会(CSR Europe)共同举办了以“可持续供应链的未来 :从合规到创新”为主题的可持续发展大会。来自客户、政府、行业组织等利益相关方超过150人参加了本次大会。

相关内容来源:《2015年华为可持续发展 报告 》

反腐败

华为要求所有员工学习并签署《华为员工商业行为准则》,每年通过在线考试。此外,华为还将严格的商业道德要求纳入供应商合同,并要求供应商学习和签署反贿赂诚信廉洁协议。

尽管从2005年开始通过宣誓方式要求所有干部杜绝腐败,2013年年初又召开董事会自律宣言宣誓大会,但是中国最大的电子企业华为仍然遇到了棘手的反腐问题。继2013年7月华为消费者BG(Business Group) CEO、终端公司董事长余承东致员工的反腐信公开后,9月初华为企业业务首次召开经销商的反腐大会,这突显华为在新兴业务高速发展与规范管理之间的难题。

2014年9月,华为首次召开企业业务的经销商反腐大会,通告最近的反腐情况,并与经销商共同商讨反腐的制度建设。截至8月16日,已查实内部有116名员工涉嫌腐败,涉及69家经销商,有83名华为员工内部坦白,29名主动申报,其中4名被查出来的问题员工则被移交司法处理。

>>>下一页更多精彩的“任正非创立华为之初的 创业故事 ”

华为成功创业团队的特征。

最佳答案该创业团队有以下几个特征:

1、以客户为中心,以奋斗者为本。华为的核心价值观是以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,坚持自我批判。华为认为,客户是企业存在的唯一理由,奋斗者是企业发展的根本动力。华为的创业团队始终以满足客户需求为目标,以不断创新和改进为手段,以艰苦奋斗和自我批判为态度,为客户提供优质的产品和服务。

2、能力互补,认知共享。华为的创业团队由来自不同背景、专业和国籍的人才组成,其能够充分发挥各自的优势,相互学习和协作,形成了一个高效的团队。华为的创业团队还注重认知共享,即通过沟通、交流和反馈,实现团队成员对目标、任务、方法和结果的共同理解和认同,提高团队的执行力和决策力。

为什么从华为辞职出来创业的人很少有成功

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华为的创业初期

最佳答案1987——1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变,积累了原始资本。到1992年年底,华为公司员工总数达到250人左右,销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起,这些用了四年时间取得的成果并不算出众,但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大,1988年的全国GDP相当于2019年的百分之一。国家没钱,金融业不发达,私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口,当时电话交换机需求比较旺盛,全国有300家的电话交换机代理商,向许多单位兜售产品。小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的,小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方,就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多,小型代理商也可以靠一个小市场生存。

华为最初代理别人的小型交换机时,市场虽然也竞争激烈,但利润还是比较丰厚的。通过销售代理产品完成初步的资本积累之后,华为开始研制自有产品,这是华为 历史 上最重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。代理产品的公司或者渠道基本上考验的是他们的纯营销能力,大家都从原厂家拿同样的货,就看本事卖出去更多。华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语:“到农村去,到农村去,广阔天地大有作为。”“凡购买华为产品,可以无条件退货,退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”这个简单的广告语也反映了那个年代的特征,体现了华为公司经营中最朴实的理念。“广阔天地大有作为”是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识,这个意识后来发展成了“以客户为中心”的核心价值观,而这一价值观是指导产品开发和销售的最高法则。

在华为内部,我们都叫任正非为“老板”,明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位,1974年应征入伍成为基建工程兵。1983年,国家整建制撤销基建工程兵,任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说,刚从部队转业回来,根本不懂市场,在接受采访时说:“怎么能赚人家钱呢?赚人家钱都是很不好意思的事。”“把钱给人家,人家就应该把货给我们,我们先把钱给人家,有什么不可以的?”这种想法让他吃了一次亏,钱付给了对方,对方却不给货,这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。柳传志创办联想早期,有人说可以买到彩电,于是他就给了对方20万块钱,收到钱后那人就消失了,柳传志一夜之间急白了头。后来他说:“我这个人有个缺点,就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁,在相信别人这一点上有共同之处,这可能跟经商能力也有一定的相关性——前怕狼、后怕虎,不敢冒险的人是很难抓住商机的。任正非长相极其憨厚,他的性格之中也有很憨厚的一面,这样的人有某种难以描述的人格魅力。

销售员的素质模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那么精明,肯定不愿意跟你做生意;你要是真憨厚,也做不成生意。我在华为看到的优秀客户经理,有非常多的人都是属于又憨厚又精明的模样。华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期,由于国内通信设备市场需求十分旺盛,通信设备虽然有一定的技术门槛和专业性,但也不是特别难,所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时最突出的四家分别是巨龙、大唐、中兴和华为,人称“巨大中华”。除了华为,另外三家都有一定的技术基础,巨龙源自于解放军通信工程学院,大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业,中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势,华为后来居上成为领头企业是有制度方面原因的。相比国有企业,私营企业的最大特点就是自由,没有条条框框。但自由不等于优势,要想建立一套适应企业发展的规矩,绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。

任正非是一个天生的鼓动者,一个老市场人员说,老板的大优势就是他想搞定谁,分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物,毕业于华中工学院(后改成华中 科技 大学),在校期间成绩优异,毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果,后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才,赶紧去挖人。有一次,我问郑总,老板怎么把你忽悠来的?他说,老板太能吹牛了,在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思,就过来看看,一来就走不了了。郑宝用于1989年来到华为,他最早立的功不是研发产品,而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题,郑宝用分析之后,很快发现了症结,然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻,故障就被排除了。

后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机,只有从华为买的就不会出故障,于是出现了从华为买的交换机不出问题的传说,华为的代理产品因此销售火爆。

据说原厂商怕店大欺客,有意给华为减少供货,这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。动员能力再强,也不能持久地激发员工干劲,最关键的地方是老板比较大方,肯给钱。从华为出来的员工去其他公司打工,一个相同的评价是没有见过比老板更大度的人。任正非本人也说过,华为能搞企业与他不自私有一定的关系。尽管竞争激烈,但电话交换机是一个热门产品,有一定的技术门槛,能够较长时间持续赚取高额利润。华为早期的员工表现稍好的,最多半年,甚至每个月都可能涨工资。1999年3月,我刚加入华为时,工资是5000元,作为社招员工,这个起薪属于偏低的。但由于我的业绩很好,到了1999年年底,我的工资就涨到12000元了。1999年的华为已经有12000名在职员工了,公司还能这么大幅度地给员工加薪,这是华为公司发展最主要的动力之源。风险投资的创业模式兴起之后,对华为早期利滚利的发展模式不容易理解。比如,互联网服务开始都赔钱,到了一定的规模才赚钱,所以几乎所有的互联网公司都依赖于风险投资起家。华为起步的那个年代,美国都不怎么流行风险投资,在中国就更不时兴了。所以,那个年代的生意想要做下去,必须一开始就赚钱,这也在客观上减弱了竞争强度。由于任正非胸怀大志,不会小富即安,在没有风险投资、又很难得到贷款的情况下,通过滚雪球的方法,把赚的钱投入到扩大再生产中去是企业向前发展的唯一方案。又要把钱分给大家,又要解决扩大再生产的资金,这就自然产生了华为内部人员持股制度。最早期的华为员工虽然工资挺高,实际上拿到手里的只是一部分,到了年终,扣下的工资和年终奖都转换成了股票,在公司内部叫配股。

股票的分红到了年终也只是一个账面财产,公司又增发了更多的股票。直到2000年左右,华为的年销售额已经达到了200亿元,还是沿用了这种发展模式。当时已经有不少人质疑说华为这是不是非法集资,甚至竞争对手还告发了华为,导致华为一度被查。不过没有查出问题,保住了华为独特的制度。华为的集资模式之所以没有查出问题,主要是因为老板确实想把钱发给大家,也想获得迅速发展的资金保持经营稳健,不出大问题。我进公司的时候,华为已经是一家有声望的大公司了,可以得到贷款,公司的股票分红远远高于贷款利息,但还是有不少人说公司发股票就是为了集资。华为股票并不是强制购买的,由于收益不错,一直都有保障,所以虽然有部分人质疑公司是在集资,但拒绝买公司股票的人却极少,行为比语言更诚实。大量挣钱、大量发钱是华为发展的一种循环动力,对于市场销售人员来说,怎么给他们发钱更合理也是非常重要的。

销售最后呈现的是很客观的财务数字,很多公司都采取了提成制的奖金分配方案,但华为并没有采取这种简单的分配方式,原因有二:第一,设备销售在不同的行业、区域明显难度不同,而且这个难度也在不断变化之中,如果搞提成制,运气占的比重就会比较大,这不合理,也不公平;第二,电信设备销售是团队行为,简单地给个人提成搞不好会影响团队战斗力。所以,华为并没有采取业界通用的简单的提成方案,而是根据销售情况,年终评出一个奖金给大家分配。

内部持股、团队目标奖金分配方法并不是华为学习其他同行经验的结果。任正非说,华为创业时期,不知道资本市场还有很多利益分配方法,这也是事实。大面积内部员工持股其实是有风险的。举个例子,假如有一年经营不善,持股员工反而赔钱——这在风险比较高的硬件设备行业是常有的事,后果也是很可怕的。所幸华为经营稳健,一直都是盈利的。任正非创办华为时,虽然改革开放已经十年,但市场经济发展还在初期,大学生毕业了国家还包分配工作的,在这样一个计划经济向市场经济的转轨时期,怎么管理一个市场经济下的公司,全国上下都处于摸索之中。任正非以及华为早期的人员基本上没有管理公司的经验。任正非是一个悟性非常强的人,他能够把日常事务、各行各业观察到的现象、领悟的道理灵活应用于企业。孔子说:“生而知之者,上也;学而知之者,次也;困而学之,又其次也;困而不学,民斯为下矣。”我觉得任正非就是孔子所说的生而知之的人——当一个人有一种寻找正确路径、方法的嗅觉,能够很好地处理许多具体问题,能够从日常生活、各种 历史 、现实事件中汲取精华,触类旁通,就是生而知之了。华为聘用的管理专家吴春波说华为没有秘密,无非是把一些经营管理最基本的常识做到了极致,此言甚是。但发现、选用合适的常识就是一件很需要天赋、要动脑筋的事。华为销售激励模式没有照搬业界,这需要一种洞见,需要一种对如何分配更合理的深度思考。大多数人仅仅是萧规曹随,缺乏深入思考的习惯。合适的激励方式对销售非常重要,是激发销售员动力的燃料。

任正非心中有一杆公平、大度的秤,这杆秤会给公司找到一个在各个体系之间如何分配所得,在体系之中如何分配利益的方法,并不断校准修正,最终得到一个不错的方法。华为创业初期,老板不自私、有魅力、善鼓动,激发了战斗力,是代理商中的“小强”。挣到一些钱之后,老板慧眼识人,到处找人、挖人。开始走自研产品之路时,早期老板到处找人,招到了一些素质很高的人,他们立了战功,在老板的带领下,“以先知觉后知,以先觉觉后觉”,水平也都越来越高,成了华为公司的领导力量。历朝历代打下江山的开创者一般最后都成了最高层领导,比如汉高祖刘邦集团早期的创业元老萧何、张良等,汉光武帝刘秀的创业伙伴二十八云台将等,做出成就的大公司也是如此。

人们会有一个困惑:到底是早期创业者有本事搞成大公司,还是各种因素让他们搞成了大公司,顺便就当了大领导?是英雄造时势,还是时势造英雄?真实的情况是两个方面的原因都有,老板慧眼识人,找到一堆比较牛的人才能开创事业。同时,也必须冥冥之中赶上好运气、好机遇。不管怎么精挑细选,不可能所有的初创人员都是能力很强,都能够快速学习跟上公司发展要求的。如果进入公司比较早,并且有一定的功劳和苦劳的人员成为公司发展的阻力,怎么办?1996年年底,华为大约有2500人,有20多亿的年销售额,但有些市场干部不足以带队伍跨越更高的台阶。为了解决这个问题,任正非搞了华为版的“杯酒释兵权”,要求所有市场干部都要交一份述职报告、一份辞职报告,如果辞职报告被批准了就不再是干部。通过这种方式,很多干部下课了,同时公司也做了思想工作,大部分下课的干部并没有离职。

市场部干部的大辞职,为公司立下了一个干部能上能下的规矩,有利于选拔人才、防止组织板结,对华为的进一步发展非常重要。在公司成立两年之后,华为就有了自己研发的产品,由于产品质量一般,所以需要研发人员到一线去做支持和推广。这样就形成了研发支持销售,以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法,这一方法对华为产品的成功销售至关重要。早期华为销售没有形成太多套路,主要是靠老板的动员能力与强大而合理的激励方式让销售人员拼命销售,尽量扩大再生产,很快有了一定的规模,站稳了脚跟,为后来抓住更大的机会打下了基础。

无论你的行为是对是错,你都需要一个准则,一个你的行为应该遵循的准则,并根据实际情况不断改善你的行为举止。了解完华为出来创业,识普梯相信你明白很多要点。

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作者: 识普梯

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